“我们做了全球58%以上的电脑，但做的几乎全是外壳。”
富士康科技集團C事業群總經理暨廣宇科技董事長李光曜说这句话时，罕见透露出一种对路线选择的反思与审慎。他想解释的不是富士康的制造能力，更像在回顾它在产业链上的位置。
过去几十年，集團把规模、成本和交付效率做到了全球领先。它生产了全球半数以上的电脑，是全球制造业最大的代工厂，却长期停留在产业链利润相对微薄的组装环节。
李光曜用一个略带自嘲的词形容这门生意的利润率——“茅山道士”，毛利率不过三四个点。规模可以不断扩大，利润却未必随之增长。
在他看来，问题不在于集團不够强，而在于它做的产品距离价值链的核心还不够近。组装、模组、关键零部件，不同环节对应着不同的技术门槛和利润空间。我們擅长把产品大规模制造出来，但如果始终停留在组装环节，就很难摆脱产业分工带来的限制。
“我也不希望将来做的只是一个外壳。”这句话，解释了李光曜为什么开始把目光投向机器人。
2025年底，鸿海董事长刘扬伟将C事业群交给李光曜。这个事业群负责精密模具和机械零件，减速机、传感器、灵巧手等机器人关键部件，也在其业务关注范围之内。李光曜有机械专业背景，此前负责过桌上型电脑、平板电脑、POS收银机等业务，2020年后接任鸿准董事长，2023年接任广宇科技董事长。
接手C事业群后，他给自己设定了明确的经营目标：到2028年，事业群营收较2026年增长三倍，毛利率提升至15%以上。
在他的规划里，机器人并非一条与传统制造割裂的新业务，更像一次重新配置制造能力的机会。富士康积累的精密加工、模具设计、供应链管理和规模化生产能力，可以被迁移到机器人产业。但这一次，它希望做的不只是把别人的设计变成产品，而是向产业链中价值更高的环节靠近。
今年，在李光曜的主导下，透過富士康旗下廣宇做了一件与它过往四十年形象不太相称的事，它把资金投进了一家做六维力传感器的公司【坤维科技】。
这笔投资的体量并不算大，却透露出一个重要的选择：在机器人产业还没有完全确定最终形态的时候，卻决定先从一个能够进入真实生产、又有机会形成规模化优势的关键零部件切入。
01.
十分钟定下的投资
李光曜去深圳考察坤维时，原本计划与团队多聊一会儿。
他看完公司介绍，询问了几个问题，听研发团队介绍产品和技术。大约十分钟后，一个临时会议打断了这次交流。李光曜离开后，在回程车上便做出了投资的决定。
对于一家体量庞大的制造企业来说，十分钟显然不足以完成所有尽调。但李光曜判断一家企业是否值得进一步下注，有自己的标准：产业方向是否正确，技术能力是否领先，团队有没有成为行业龙头的野心。
在他看来，坤维符合这三个条件。
更重要的是，六维力传感器所处的位置，恰好对应着机器人从能够运动到能够完成复杂任务的一个关键变化。
传统工业机器人已经可以在确定的轨迹上高速、重复地运动。对于搬运、上下料等任务，只要目标位置足够明确，机器人就能依靠预先设定的程序完成工作。但当机器人需要接触柔软的物体、插入精密零件，或者在装配过程中判断是否发生卡滞时，仅仅知道自己移动到了哪里，并不足以保证任务成功。
机器人还需要知道，自己正在施加多大的力。
六维力传感器能够测量三个方向的力和三个方向的力矩，为机器人提供更完整的接触反馈。机器人由此不仅可以按照预设轨迹移动，还能够根据接触状态调整动作。
这也是李光曜看重力控的原因。
他判断，随着制造业对柔性生产的需求增加，越来越多原本依赖人工经验的工序将需要力控能力。他甚至估计，未来产线上超过一半涉及柔性物料的设备可能存在力控需求。
这个判断并不意味着所有机器人都必须安装六维力传感器，而是意味着，当机器人开始进入更复杂的接触任务，力觉将成为一项越来越重要的能力。
从市场角度看，李光曜提到，弗若斯特沙利文今年上半年的报告显示，按下游机器人装机量口径统计，坤维在综合机器人六维力传感器安装量中的份额为58%。
对于李光曜而言，市场份额不仅意味着企业已经获得一定的客户认可，也意味着它可能有机会进一步参与产品标准化和规模化应用。
他的期待并不止于财务回报，而是希望坤维能够成为这一细分领域的龙头企业，并成长为第一家六维力传感器上市公司。
这笔投资也与集團自身的经营方向相吻合。
精密加工业务的价值，正在于把制造经验转化为更高的产品附加值。按照李光曜的说法，今年精密加工事业的毛利率有望达到20%。如果这一趋势能够延续，就能夠朝更高价值环节延伸，已经有了经营层面的支撑。
机器人为这种能力迁移提供了新的空间。
与直接打造一个全新的机器人品牌相比，从关键零部件切入，能够更直接地利用富士康已有的工程和制造基础，也让它有机会参与不同机器人产品的供应链。
坤维是这条路径上的一个落点。
但投资一家传感器企业，真正的价值还要看它能否进入富士康自己的产品和产线。李光曜透露，10月底的富士康母公司鴻海所舉辦的科技日，最新的机械臂已经搭载坤维的六维力传感器。从投资到采购，从资本关系到产品应用，集團正在尝试把这笔交易变成一条更长的产业链。
最新机械臂搭载坤维的六维力传感器，正是这条链路开始闭合的信号。股东关系解决资本连接，产品应用建立供应链连接，后续的量产则将检验双方能否把技术优势转化为制造能力。
对李光曜来说，十分钟做出的决定，已经即将开始在产线上接受更长时间的验证。
02.
机器人进入产线，难在人的手感
富士康并不是今天才开始使用机器人。
李光曜透露，近年来，集團内部不同工厂的自动化率约在30%至58%之间。最先实现自动化的，是一些重复、枯燥，或者存在较高安全风险的工序，例如压铸机旁的作业。
这些任务有一个共同特点：工作内容相对确定，操作路径容易标准化，机器人能够按照预设程序持续运行。
当自动化从这些工序向更复杂的组装环节推进，难度就开始明显上升。
“我們擁有百万级员工规模。如此庞大的制造体系，一方面能够为自动化提供丰富的应用场景，另一方面也意味着，哪怕只改善一小部分工序，背后都可能涉及复杂的工艺、设备和生产组织。”
李光曜面对的问题是，机器人能不能从简单的搬运和上下料，进一步进入组装线最难、也最依赖人工经验的环节？
手机组装就是一个典型例子。
一条手机产线上，工人可能长期负责某一个固定工位。看起来只是把一个零件放进另一个零件，但真正熟练的工人知道，零件应该以什么角度进入，需要施加多大的力量，遇到阻力时应该怎样微调。
这些经验很难完整地写进作业指导书。
一个工人做熟了，手上自然形成了判断。换一个人，即使接受了相同的培训，也未必能够立刻达到同样的效果。更何况，人的手会疲劳，长时间重复精密操作也会产生波动。
富士康曾经尝试用工业机械臂替代部分组装操作，但有些工序始终难以取得理想效果。
例如，将耳机的橡胶套装配到指定位置。机械臂可以依靠视觉和定位系统找到目标，也可以准确地移动到橡胶套前。但接下来的动作并不简单：施力过大，软胶可能变形；施力不足，又无法装配到位。
位置已经对了，任务却仍然可能失败。
对于熟练工人来说，这可能只是一次自然的手部调整；对于传统机械臂来说，却可能意味着需要重新设计夹具、增加定位步骤，甚至把一个工站拆分成两三个工站。
设备变多了，节拍未必更快，系统也未必更灵活。
这暴露出传统自动化的一道边界。它能够把确定的动作重复得很好，却不一定能够处理动作过程中不断变化的接触状态。
机器人要进入这些工序，需要补上的不是更像人的外形，而是对力量的控制。
位置控制解决的是“到哪里”，力控解决的是“接触之后怎么办”。
当机械臂接触物体时，六维力传感器可以提供相应的力和力矩信息。控制系统据此判断接触状态，并在一定范围内调整动作。这让机器人有机会处理插入、压合、拧紧以及柔性物料装配等任务。
它并不会自动让机器人获得熟练工人的全部经验，但可以把一部分过去依赖手感的操作，转化为能够测量、调节和重复的工程过程。
这也是力控进入制造业的现实意义。它本质上并非仅仅增加一种传感器，而是更能把一批长期难以自动化的工序，重新变成可以被工程化解决的问题。
按照李光曜介绍的实验线情况，在手机产线上，约30%至40%的环节存在由柔性生产设备、机器人或机械手替代的可能，并将良率提升接近10%。
这些数据指向一个值得关注的变化：机器人能否进入柔性装配，不仅影响哪些工序可以被替代，也可能影响整个制造过程的质量和成本。
在大规模生产中，制造效率并不只由设备运行速度决定。设备能否稳定工作、产品是否一次合格、工序之间是否需要反复返工，都会影响最终成本。
一项技术如果只能让机械臂完成动作，却无法保证产品质量，就很难真正改变工厂的经济账。反过来，如果力控能够在复杂装配中减少失误，它的价值就不只是替代人工，还可能来自良率、工艺稳定性和生产柔性的改善。
它既需要寻找新的零部件业务，也需要解决自身制造体系里那些长期难以自动化的问题。前者让它有机会向上游延伸，后者则提供了真实的技术验证环境。
对于一家拥有大规模生产现场的企业而言，机器人不是只要在演示中完成任务就够了。它必须能够连续运行，适应工艺变化，满足质量要求，并最终通过成本核算。
这些要求，恰恰是富士康长期积累的制造经验能够发挥作用的地方。
03.
先解决任务，再讨论形态
在决定投资坤维之前，李光曜还研究过另一条技术路线：触觉皮肤。
该项技术可以让机器人在更大范围内感知接触，但他研究了一阵子，挣扎了一阵子，最后算了一笔账，选择了力控路线，并选择了坤维。
李光曜认为，六维力传感器是更现实的选择。
原因在于，工业应用通常有明确的任务边界。
一台机器人在工厂里工作，不一定需要像人一样感知身体各处的接触。它更需要在特定的作业位置上，准确判断受力情况，并按照工艺要求完成装配。
相比覆盖范围更广的触觉方案，六维力传感器能够直接服务于一些明确的工业任务，其成本、成熟度和维护要求也更容易结合具体应用进行评估。
什么能力能够解决眼前的问题，什么方案能够在现有条件下稳定运行，什么产品能够以合理成本大规模部署，这些问题决定了技术落地的先后顺序。
李光曜对机器人市场的判断，也建立在类似的逻辑上。
他认为，工业制造等商业应用通常有相对明确的任务、运行环境和投入产出标准，企业可以通过效率、质量和成本判断一台机器人是否值得部署。
家庭场景则复杂得多。
机器人进入家庭，不仅要完成任务，还需要应对不断变化的环境、与人的近距离接触，以及安全、维护和使用习惯等问题。消费者也未必愿意为了某一项功能承担过高的价格和学习成本。
因此，商业应用的成熟，必将早于消费市场扩张，也更有助于推动相关技术、供应链和成本逐渐成熟。
这种判断也表现在对于机器人具体的产品路线选择上。李光曜提出，富士康当前内部更倾向于先做轮式机器人。这是对现阶段工业需求的直观判断。
在工厂里，许多任务发生在相对平整的地面和相对确定的工作区域。对于这些场景，轮式底盘通常更容易实现稳定移动，结构相对简单，成本和维护也更容易控制。
“正如买了一部车，车是机器，重点是把人送到目的地。坐得舒服是功能，讨你开心不是。机器人也一样。工厂里的机器人不需要像人，它需要稳定、精准、算得过账。”李光曜用一句话概括了自己的判断：机器人是机器，不是人。拥有人的外形，也不意味着一定是完成某项工业任务的最优方案。
对于制造业而言，机器人首先是一种生产工具。它需要稳定、精准地完成任务，能够适应生产节拍，并且在长期运行中创造可衡量的价值。
从这个角度看，不同形态对应不同的运动能力、成本结构和应用边界。但无论采用哪种形态，力控都可能成为重要的共性能力。
当机器人从简单移动转向精密操作，抓取、插入、拧紧和装配等任务都会涉及接触与受力。力控的价值，正在于让机器人能够更稳定地处理这些动作。
这也让集團的选择形成了一条清晰的路径，那就是先从工业场景中能够验证价值的任务入手，再逐步拓展应用范围；先解决具体的操作问题，再讨论机器人最终应该采用什么形态。
李光曜判断，机器人数量可能在2026年至2027年出现较快增长，真正的产业爆发点则可能在2028年至2030年。
虽然机器人能否在这一阶段实现更大规模的部署，最终取决于技术成熟度、产品成本、应用需求以及实际运行效果能否形成合力。
这意味着，当前阶段更重要的事情，是让机器人先在真实生产环境中跑起来。
因为当机器人进入工厂，力控的价值就不再只是一项技术参数。它还关系到工艺能否标准化、生产能否保持稳定，以及过去依赖熟练工人经验的操作，能否被转化为可复制的工程能力。
而在具身智能受到关注的今天，真实产线还意味着另一层价值。
机器人在执行任务时产生的接触、受力和动作反馈，可以为后续的控制优化和模型训练提供数据。相比仅仅记录机器人走过什么轨迹，这些信息能够进一步反映机器人与物理世界发生了什么交互。
不过，传感器并不会自动产生高质量的训练数据。数据是否有用，还取决于采集、标注、任务设计、模型训练和实际验证等环节能否衔接起来。
集團的潜在优势在于，它拥有真实的制造场景，能够让机器人在具体任务中接受检验。如果这些应用逐步积累起可复用的数据和工程经验，就可能为后续的机器人迭代提供更多基础。
这与单纯制造一台机器人不同。
对于机器人公司而言，完成一次演示，只能证明它在某些条件下具备相应能力。对于富士康这样的制造企业，更重要的是把这种能力嵌入一条能够持续运行的生产线，并让它在不同产品、工艺和生产条件下接受反复验证。
十分钟投坤维，只是集團机器人版图里的一笔重要外部投资。它不大，但方向清楚：投力控，投头部，投上游。这背后，是李光曜正在证明，未来机器人如何在它熟悉的工厂里稳定地把事情做得更好，利润更高。
04.
富士康想成为机器人产业的什么角色？
中国已经有大量机器人企业，富士康也在布局机器人。外界很容易把这件事理解为，富士康准备推出自己的机器人品牌，与现有厂商竞争。
但李光曜描述的规划，指向了另一种可能。
他认为，整個集團拥有产线、工艺、生产数据和明确的良率要求，知道哪些任务可以交给机器人，哪些环节仍然存在技术障碍，以及一项技术究竟能否在制造现场算得过账。
这种能力并不容易复制。
对于一家机器人创业公司来说，实验室里的技术突破只是起点。产品进入工厂后，还需要解决工艺适配、稳定性、量产一致性、供应链管理和客户交付等一系列问题。
如果企业缺乏自己的制造体系，就可能需要投入大量资金建设工厂、组织供应链，再逐步积累量产经验。即使产品技术可行，也未必能够快速达到工业客户要求的交付水平。
“我們长期积累的制造能力，恰好能够帮助机器人企业缩短这一过程。”
李光曜透露，9月底和合作伙伴在北京成立的富特康，目标之一就是为国内机器人企业提供制造生产能力。对于规模尚小的机器人公司而言，自己建设完整的生产体系未必经济；如果能够借助成熟的制造平台，就有机会把更多资源投入核心技术和产品开发。
在李光曜的规划中，对被投企业的支持不应停留在股东关系上，而是可以形成三个相互连接的角色：股东、供应商和出海口。成为股东，意味着资本连接；成为供应商，意味着产品和制造能力连接；成为出海口，则意味着进一步透過集團的工厂、客户关系和网络，帮助合作伙伴触达更多市场。
这三种角色并非天然就能形成闭环。资本投入不等于产品一定会被采购，进入供应链也不意味着海外市场就能顺利打开。它们仍然需要通过产品质量、交付能力和客户需求来验证。
它不一定需要与机器人企业争夺同一个终端市场，而是可以通过核心零部件、规模化制造、应用场景和国际化渠道，与机器人企业形成分工。
坤维的投资提供了一个具体案例。
李光曜投资坤维後，坤维的力传感器进入富士康的机械臂，並在科技日上展現其應用，后续再通过生产验证和量产应用积累经验。如果这种合作能够延伸到更多产品和客户，富士康就不仅是一个投资者，也可能成为技术应用和规模制造的连接者。
这比单纯增加一项投资，更考验富士康整合产业链的能力。
05.
结语与未来
回到李光曜最初的那句话，集團做了全球58%以上的电脑，却不希望未来仍然只是做外壳。
这并不是要抛弃过去四十年积累的制造能力，本质是集團正试图让这些能力进入价值更高、技术门槛更高的环节。
从简单装配到精密加工，从上下料到柔性作业，从组装加工到六维力传感器等核心部件，从自己的产线到更多机器人企业的量产与出海，富士康正在尝试把原有制造体系转化为机器人产业的新优势。
它能否真正实现这次转型升级，还需要时间和订单来验证。
但至少在李光曜的规划里，机器人故事并不只关乎制造一台什么样的机器人，而是关乎如何利用已有的制造基础，在一条正在形成的新产业链中找到更有价值的位置，才是首要之務。
对一家以规模化制造闻名的企业来说，这或许比追逐某一种机器人形态，更接近它真正擅长的事情。
来源：机器人大讲堂
