程浅 发自 凹非寺
量子位 | 公众号QbitAI
华为董事换人了。上位的何刚站在了聚光灯下，被他替代的彭博，相形之下……显得静悄悄。
作为华为董事、全球采购认证管理部总裁，彭博这个人确实存在感一直不太强。
他从哈工大非典型专业“市场营销”专业毕业后就直接进了华为，一干就干了27年，一辈子就干了华为这一份工作。
离开时，他在朋友圈留下了一句话：“9952天，感恩，感激，感谢，继续前行！”
50岁，以“华为董事”之名退休，又有几人？
彭博的华为战功：在欧洲
2010年的7月14日，法国国庆节恰逢雷暴，阅兵军队冒着大雨从香榭丽舍大街穿越凯旋门。
华为西欧地区部副总裁，34岁的彭博，被客户邀请来这里参加一场活动。
推杯换盏间，他的手机响了，来电话的是世界最顶级的运营商——沃达丰中欧CTO Hartmut。
不知怀着怎样的心情，彭博接通了这个他人生中至关重要的电话。
“Vincent，祝贺你们，你们赢了！”声音从话筒那边传来。
彭博的泪水布满双颊。毫不夸张，这个电话，他和华为已经等了五年。
△彭博在演讲｜图源Huawei彭博1976年出生于湖南怀化，1999年从哈工大市场营销专业毕业后加入华为，从客户工程部的一名接待经理做起。
2000年，他被派往香港搞销售。
当时华为远没有今日气象，对海外市场而言，它只是一家名不见经传的小公司——正在努力尝试将3G设备卖进中国内地以外的地方。此时海外市场龙蟠虎踞的仍是爱立信、诺基亚、西门子这样的企业。这里的运营商没有选华为的理由。
一个转机是在2003年，SARS疫情期间，竞争对手的技术人员陆续离开香港，彭博和团队们则继续与客户交流。
6个月后，华为与客户的交流次数和时间已经是对手的4-5倍。
当年12月，华为终于与SUNDAY签署合作协议，签下了价值1.15亿美元的合作订单，这是华为乃至整个中国的通信设备制造商在全球市场拿到的第一份3G商用合同。
尽管这笔生意能谈下来，也不全是因为技术，华为还同意为当时资金紧张的SUNDAY提供融资，担了财务风险。
2004年国庆前夕，刚打赢SUNDAY 3G项目的彭博接到调令：调往欧洲，主攻顶级跨国电信巨头沃达丰（Vodafone）。
沃达丰，几乎就是当时全球移动通信行业最顶级的客户了。这一年，沃达丰按持股比例计算的移动用户已接近1.5亿，如果把控股和参股公司的用户全部算上，接近4亿。
2000年，它就以超1900亿美元的价格吞下德国曼内斯曼，创下当时全球并购史纪录。一举拿下德国、意大利等欧洲核心市场。不恰当地说，沃达丰就相当于欧洲版的中国移动......
△原本的Mannesmann大楼｜图源Wikimedia Commons彼时的华为，在这样的欧洲运营商眼中还是个东方的无名之辈——别提华为这家公司了，很多人对中国这个国家也知之甚少。据彭博回忆：“大家可能无法想象，在21世纪，仍然有人会问我们，‘中国还有人扎辫子吗？’”总之，在当时不少欧洲客户眼里，来自遥远中国的“华为”，很难和通信基站这种复杂精密的设备联系在一起。
但他们仍寄希望凭借与“和沃达丰有良好合作信誉”的中国移动的良好合作信誉敲敲沃达丰的门——2000年起，沃达丰就投资了中国移动，并与其建立长期战略合作关系。而华为彼时已经是中国移动的重要设备供应商。
“今天听来，也许大家觉得逻辑有点勉强，但这就是我们当时的状况，我们必须想尽一切办法，寻找机会，拓展机会。”彭博说。
这一年的10月6日，沃达丰集团CTO和网络部总裁来到华为参观。对当时的华为来说，这种欧洲顶级运营商高层到访非常罕见。彭博和同事们国庆节也没放假，反复在公司预演接待路线。
终于会面时，CTO提出想要测测华为的设备，问他们“希望先在哪个地方测？”
任正非说：“哪里最严格？”
答曰德国。
因为这个答案，28岁的彭博被派到了杜塞尔多夫，德国沃达丰的总部所在地，专门负责沃达丰的开拓工作。
杜塞是德国通信产业的重要集聚地。
为了更接近客户，彭博在杜塞的Hansaallee 201号租下了一间300平米办公室，距离沃达丰位于Am Seestern的德国移动业务总部的直线距离只有950米。
就这样，他带着二十多名研发人员，以及18套从宜家买的1500欧的桌椅，在空荡的办公室里开始了漫长的西欧市场征战之旅。
△沃达丰在德国的办公楼｜图源Wikimedia Commons在那场深圳的高管会面之后，彭博和团队开始推进和德国沃达丰的合作。
一次会议上，大家刚寒暄完准备坐下，沃达丰子网网络部总监就坦率地说：“我不认为VDF德国未来会有使用华为设备的可能，我们也不关心集团内谁愿意使用华为的设备来测试，但是请不要浪费我们德国团队的时间，你们可以随便选其他测试的国家。”
北边不亮南边亮，第二年，沃达丰西班牙的CTO主动提出，可以将设备转移到西班牙进行测试。
机会来了。
已身为“沃达丰系统部部长”的彭博带着人马火速转战西班牙。第一次得到这样的大客户测试机会，彭博和包括研发、产品在内的项目组反复商量，定下了几条规矩。
第一，所有人必须会讲流利的英语；第二，不能让客户觉得他们（因为三个月签证有效期的问题）人员变动频繁；第三，客户的所有问题，必须在24小时内答复，且必须经过技术和语言的双重审核。
△沃达丰西班牙的办公楼｜图源Wikimapia，原图使用AI高清修复那段时间，每当客户抛出痛点和需求，就算没听懂里面的术语，彭博也会立刻坚定地回答“Yes！”这导致后来客户都叫他Mr. Yes。
沃达丰西班牙的工管部长后来回忆起和华为的合作：一开始就出了问题，但不到24小时，华为的工程师就带着解决方案赶来了。“这是完全不同于西班牙人的工作方式。”华为在西班牙本地的供应商也说，“华为给的压力很大，和华为合作的每一天都很累。”
当时值沃达丰希腊、西班牙和德国三国全网IP替换项目发标。为了这个标，彭博带着一百多号人盯了九个月，连北京的研究所都赶来支援了。他觉得——华为这下肯定稳了！三个国家都拿下的可能性不大，但两个总行吧？两个不行，拿下德国也不错。就算拿不下德国，也肯定能拿下西班牙吧！最次，至少也能分个希腊吧！
结果，决策前两周，气氛相当诡异，原本热络的客户全部失联了。最后还是一个好心客户看不下去了，偷偷告诉彭博，三个国家的份额全部判给了另一家厂商，华为连集团短名单都没进。彭博听完气急败坏，抓起电话打给认识的所有客户高层，第一个电话就是沃达丰集团采购部总裁——怎么能让我们一百多号兄弟姐妹白干九个月？
好在机会不止一次，2006年初，西班牙无线大项目正式发标。大领导反复向彭博施压，“拿西班牙就相当于辽沈战役的打锦州，不仅对辽沈重要，也是对三大战役的重要支撑，必须要拿下！”
于是决战前夕，彭博与欧洲地区部总裁徐文伟从米兰赶赴马德里见客户刚履新的CEO和CTO，这是对方决策前的唯一一次见面机会。不巧路上遭遇大堵车，纵提前了两个半小时也无济于事。赶到机场时登机已然关闭，彭博当场从行李箱里取出了衬衫和西服，在大汗淋漓的百米冲刺中狂奔登机。
抵达马德里之后，彭博和徐文伟熬夜到五点修改准备了三个星期的幻灯片。那个时候，他们并没有过大规模部署基站的国际项目经历，他们只有这套幻灯片，以及其中所反复强调的，华为的人才优势，以及幻灯片上的那个标题：To Be No.1。
第二天会面，工程师Edward当着客户的面，将一个重达18公斤的分布式基站射频模块单手平举，以证明“华为的设备一个人就能拎着上塔安装”。会议结束后，他们之中再也没有人单手举起过那个基站。
△一块重18公斤的RRU3801C远端射频单元｜图源华为技术资料2006年7月，经过18个月争取，华为终于拿下沃达丰西班牙的大规模无线网络项目。
拿到订单只是麻烦的开始，这个项目需要在两年半内搬迁7300座基站，这是华为此前完全没有过的工程项目规模。项目起步时，一切都乱了套了，原本承诺的三个月完成120座基站搬迁、来年三月底做完1120座——实际第一个月只完成了12座。
彭博说自己“从来没有在客户面前这么受到过重视。”一天之内，他接连接到了集团CTO、集团技术部总裁、集团采购部总裁、集团无线总监、子网CTO这五位客户高管的电话。项目物料管理混乱，工程勘测不足，运输、清关和现场施工衔接不畅，到了晚上十点，团队还无法确定第二天究竟能开工多少座基站。彭博说，自己那段时间每天都在说“Sorry”。
除了说Sorry，彭博还试图给已经快对华为丧失信任用户种下一个信念：任何项目都要有3个月的磨合期，团队要适应当地的工作环境、节奏。只需要三个月，三个月河东，三个月河西。三个月后，他们每月已经可以搬迁200多座基站，之后是300个，2007年3月31日，团队当天终于做到了1140个站上线。
2007年，大单又来了。诺基亚与西门子通信业务合并，德国沃达丰现网有12000个西门子基站面临演进重选，发出了询价。华为又一次投入了一百多号人盯了9个月。开标那天，德国沃达丰CTO Hartmut亲自给彭博打电话致歉，坦言这次虽然华为已经非常接近赢下项目，但他们和原来的西门子团队合作了20年，最终还是决定把网络交给合并后的诺西（NSN）。
结局和两年前几乎是一模一样的，但彭博已经变了。面对残酷结局，在欧洲磨砺了三年的彭博已经可以收起所有的失态。听完CTO的致歉，他在电话里平静回应：“Hartmut，你知道吗？中国人有个优秀的品质，就是耐心。不管您今天是否选择我们，我们都会继续紧密地和沃达丰德国合作，随叫随到，继续扎根德国。”
△图源Huawei西班牙之后，彭博在东欧、土耳其以及非洲的沃达丰子网接连破局，一度过得相当滋润。这种状态一直持续到2008年9月余承东接任欧洲地区部总裁。
余承东一上任，就在各种大会小会上点名批评彭博，为什么除了西班牙，西欧核心大国一个都没打开？英国、德国、意大利、荷兰的无线份额全是零。彭博你放着灯下黑，成天往欧洲以外的地方出差！
被数落了十几次、几十次后，彭博终于忍不住了，当众站起来怼了回去：“老余，市场都是有阶段性的，过去就是要先打开外围。要是我之前把所有精力都耗在西欧四大国，早就被公司干掉了！”
这场争吵的结果是彭博被禁足，不能去西欧之外的地方出差了，必须要拿下西欧了。
第二年机会就来了。2009年，德国沃达丰获得4G牌照，CTO主动打来电话，提醒彭博“必须抓住这次绝佳机会”，并将独家测试交给了华为。为了打赢这场硬仗，华为提前半年介入，调集了系统部和地区部的所有精锐。
终于，2010年7月14日，法国国庆日当天，彭博接到了那个来自德国的，他等了五年的电话。
这个电话对彭博的人生肯定是意义非凡的，以至于他每每说起都激动的不行——甚至哽咽。从杜塞艰难开局算起，他用了五年拿下了德国沃达丰4G网络改造约60%的市场份额。
随着德国、西班牙、意大利、英国四个核心市场的无线网络相继攻克，在欧洲站稳脚跟的彭博放话：“我们要在欧洲再干25年。”
△华为获得沃达丰“十年最佳供应商”奖｜图源Huawei2019年世界变了。
在领取沃达丰“十年最佳供应商”奖项后不到一年，2019年1月，沃达丰CEO尼克·里德宣布“暂停”在欧洲核心网中进一步部署华为设备。
2月，在熟悉的西班牙的世界移动通信大会上，面对外媒长枪短炮的围堵与政治施压，彭博说：“欢迎来到巴塞罗那，但若要讨论政治问题，恐怕是来错地方了”。此时的他，兼任着华为的全球媒体负责人。
5月，华为正式被列入实体清单。彭博7月接受美国PBS电视采访时，面对尖锐提问，他的回应很强硬，“没有太大影响，还没有发现任何客户不再使用我们的产品。”
2021年底，彭博结束18年海外工作回国，此后先后在公共关系和供应体系任职；到2024年，他的公开身份已是全球采购认证管理部总裁。
如果说他之前在海外二十年的核心任务，是把华为的设备卖全球；那么这个时间节点接手采购部，他的任务就变成了在断供封锁下买全球。
说不好哪个更难，因为华为面临的是上万颗元器件的断供风险，任何一颗都有可能让一座基站存在交付风险。采购部要一手稳住还能供货的合作商，另一手从产业链底层去抓能替代的厂商，配合研发把核心电路板全部推倒重测、重新认证。
△2019年彭博参加北京举行的耶鲁中美论坛｜图源活动主办方直到2024年底，在一次与华为新员工的交流中，彭博才罕见地复盘了这段极限承压的日子：“制裁给我们造成了巨大的不便，但整个研发团队和供应链的同事花了5年时间，基本上实现了供应的独立。”
但在刚刚宣布“基本实现供应独立”之后，彭博并没有顺势高呼“国产化”，他直言：“如果华为变成一个以中国市场本土供应链为主的公司，我们就会变得封闭，而绝对的封闭就是死亡。”
这句话后来流传了很久。
彭博敲开客户大门
彭博很会“敲门”。看他所有的发言演讲，可以写出一本销售手册，就叫《彭博如何敲开客户大门》。
对于华为早期出海的第一代销售人员，他们既没有跨国品牌的声誉背书，也没有成熟的外语和跨文化积淀，有时候连客户的门禁都刷不进去。
彭博直言那个时候很煎熬，是内心的煎熬，一次又一次被客户拒之门外的煎熬。每天要面对的都是一句话：“华为是谁，客户不想见你！”
不过彭博的打法一直很稳定，翻开一整本《彭博如何敲开客户大门》，可能每页上都密密麻麻地写着几个字：主动！主动！创造一切机会！不相信被拒绝！
最早跟随任总在深圳会见沃达丰客户的那次，其中一个客户拎了一个很重的包。彭博见对方走得吃力，便主动上前自我介绍，热情地提出帮忙拿包。客户礼貌地婉拒了。走了几步，彭博再次上前询问要不要帮忙，客户再次拒绝。第三次，彭博又凑了上去，客户停下脚步，盯着他问了一句：“Are you sure？”彭博脱口而出“SURE”。
就这样，彭博硬是敲开了一个从不愿意让别人代劳随身物品的德国人的心门。
他做客户开拓的一个重要的方法是偶遇法，不计代价地制造更多偶遇机会。
有次彭博想约一个沃达丰客户，但对方邮件总不回，电话也被挂，怎么也约不上。
于是他就托人打听对方的会议主题和飞行节奏，想在机场制造一场偶遇。当时沃达丰集团技术部的高层分散在英国纽伯里、德国杜塞、意大利米兰和西班牙马德里。技术主管每周的行程极其规律：周一从驻地出发，在一周之内把四个国家打一个来回，周五再各自飞回驻地。
他连着买了七张欧洲内部的短途机票，就这样在机场大厅和登机口“守株待兔”。
由于航班变动和时间差，前六次飞行全都阴差阳错没遇到。直到第七次，他在杜塞尔多夫机场大厅的茫茫人海里一眼认出了那位集团技术高管。
彭博立刻上前打招呼，热情地提出请对方喝杯咖啡，对方看了一眼手表，冷淡地以“时间紧张”回绝。彭博没听，一路陪着客户走向安检口，抓紧这五分钟的时间抛出各种技术话题，死缠烂打，终于对方松口。答应两周后在米兰的办公室给他三十分钟的陈述时间。
这种创造机会还体现在办公选址上。彭博升任华为西欧地区部总裁之后就立下规定：凡是打大客户（尤其是战略级的大T运营商），办公室必须直接设在客户公司大楼的隔壁或步行几分钟的范围内。这样华为的人可以随时“偶遇”客户，请对方喝个咖啡或者陪支烟，制造更多社交机会。
△华为在杜塞尔多夫的办公楼｜图源杜塞尔多夫中国事务中心除了这些销售秘籍，彭博对环境的适应能力也很强。
在香港的时候，彭博不会说粤语，但他坚持开口讲。尽管每次讲粤语的时候，都是同事的开心一刻。但就这样，离开香港时，彭博的粤语已经和本地人没太大区别。
彭博刚到欧洲的时候，他心想，粤语说不好，难道英语还不行吗？于是彭博自信地对他的英国下属说，“How is my English？”结果对任何事都“excellent！”的英国人竟然回复他——“not bad”。
这深深打击了他。
那之后他开始在手机里建立分门别类的单词库，从花草、动物、情绪到各国食物的细分名词，一遍记不住就看三遍，三遍记不住就看七八遍。
陪顾客的时候，彭博不会点酒，每次都让客户来选。但怕时间久了客户看出自己的捉襟见肘，于是他从波尔多左岸的各大名庄开始，一个村庄一个村庄地喝，从波尔多、勃艮第喝到意大利、西班牙、智利与澳大利亚。几年下来，最挑剔的欧洲客户都会把酒单递给他：“Vincent，你来挑酒，你可以出师了。”
实际上，彭博这辈子敲得最关键的一扇门，就是华为的大门。
1999年从哈工大市场营销毕业的时候，彭博听人说起华为，“这家公司面试非常难”，于是他果断投了简历，想为之后的面试积累一点经验。
结果连简历关都没过，HR一看他的专业——是管理学院的学生——就把他给刷了。
他对面试官说，“让我试一试，我就是想体验一下华为的面试到底有多难”。
不知是不是这句话让面试官看到了他后来无数次显现出的那种“潜质”，就这样彭博一试就试过了7轮面试，据他说是“没想到就这么偶然地加入了华为。”
“一开始进公司我给自己定的目标是至少做到10年以后我再考虑走，结果到第10年的时候，我压根没有考虑过这个问题。”
现在，这个问题有了结果。
彭博让位，何刚更进一步
从毕业当接待经理算起的第27个年头，彭博离开了华为。
目前华为官网管理层页面与工商备案信息已经完成了一轮低调的更替：彭博退出了董事会名单，终端BG CEO何刚由候补董事正式转为董事。
△何刚｜图源凤凰网科技一进一出，接替27年华为老人彭博的何刚，甚至还有更胜一筹的华为工龄。
何刚比彭博早一年进入公司，他于1998年从西安电子科技大学毕业入职，华为工龄28年。何刚和彭博，二人都是伴随着华为海外扩张和体系建设成长起来的一代管理者。
在后来进入大众视野前，何刚原本是做无线业务的。他早期深耕无线研发与行销，先后主导过无线产品研发、全球无线解决方案销售等核心工作。
直到2011年底，也就是彭博刚拿下德国沃达丰的时候。刚接管华为终端业务的余承东力排众议，决定砍掉走量巨大的运营商定制贴牌机，全面转向自主品牌中高端。
也是这个时候开始，何刚被拉到了余承东身边。
成为了余承东在“消费者业务”上决胜千里之外的幕后功臣。
此后十余年，何刚从手机产品线总裁开始爬坡，把控Ascend系列、Mate系列、P系列和nova系列，而后升任终端业务首席运营官统揽供应链交付与运营，他逐步成为余承东身后最稳定的操盘手。
两人在很长一段时间里形成明确的台前幕后分工。余承东在发布会开场定调大战略、吸引舆论火力，何刚负责把这些激进的战略目标拆解下来，一点点分到日常里去。
2024年，余承东由终端BG CEO转任终端BG董事长，更多精力投向鸿蒙智行与车业务等新兴战场；何刚接任终端BG CEO，来到了华为22级。
而现如今，何刚接替彭博，跟余承东一样有了华为最高决策机构的席位。
他完全站到了聚光灯中央。
来源：量子位
